仔細的讀過一本書(shu) 《領導梯隊》，一千個(ge) 讀者心中有一千個(ge) 哈姆雷特，我是很不想寫(xie) 下自己的感受去影響或左右別人的想法的，但在讀過《領導梯隊》這本書(shu) 後，卻湧上一種必須一吐為(wei) 快的感覺。每個(ge) 人仍要保留自己的初心，仍要留下自己的哈姆雷特，我僅(jin) 僅(jin) 是略談一下自己的一點不成熟的想法，僅(jin) 此而已。
通過《領導梯隊》這本書(shu) 可以看到它是一本領導力發展階段的理論學說方麵的書(shu) 籍，類似於(yu) 以色列學者尤瓦爾赫拉利的《人類簡史》中對人類發展各個(ge) 階段的劃分，當然兩(liang) 者也有明顯的區別。《領導梯隊》書(shu) 中明確了成為(wei) 一個(ge) 卓越的領導者需要經曆的幾個(ge) 階段，但這些階段與(yu) 年齡的相關(guan) 性並沒有人類個(ge) 體(ti) 發展階段那麽(me) 密切，如果能夠快速提升自己並轉變自己的觀念，短時間內(nei) 接受更多的曆練，30歲之前成為(wei) 首席執行官的可能性很大，人在三十歲以後，是要做成許多事情的，《一代宗師》裏如是說。因此《領導梯隊》它的實操性和指導意義(yi) 對企業(ye) 人才培養(yang) 方麵實用性非常強。
《領導梯隊》將管理人員分為(wei) 自我、他人、經理、職能部門、事業(ye) 部總經理、集團高管、首席執行官7個(ge) 層級，6個(ge) 發展階段，根據公司規模的大小也不是嚴(yan) 格按照對應的層級來安排人員，尤其是當下企業(ye) 的組織結構越來越扁平化，意味著許多公司並沒有7個(ge) 層級，那麽(me) 對每個(ge) 層級的要求也會(hui) 相應發生變化。例如，即使你在某家企業(ye) 處於(yu) 一線經理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監的領導力（書(shu) 中也提醒我們(men) 不要機械地運用領導梯隊概念，避免照搬領導梯隊模型）。下麵，我以我所在的石化公司動力車間為(wei) 例，分享一點我閱讀《領導梯隊》後的個(ge) 人淺見。
隨著公司的發展，我能感覺到整個(ge) 集團公司在用人方麵更注重於(yu) 個(ge) 人的管理職能，而個(ge) 人的技術水平越來越弱化。這在各級會(hui) 議上各級領導也在傳(chuan) 達這樣一個(ge) 理念，我個(ge) 人認為(wei) 一個(ge) 人並不是在某個(ge) 崗位上才要去承擔某些責任，而是當你主動承擔起某些責任的時候你才會(hui) 被公司放在這個(ge) 位子上。看了《領導梯隊》這本書(shu) ，我想這應該算是於(yu) 我個(ge) 人在工作理念上的一個(ge) 轉彎。
麵對上麵提到的情況，首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領導梯隊》的模型及我們(men) 公司的實際情況，我應該處於(yu) 第3個(ge) 層級第2個(ge) 發展階段，但是僅(jin) 僅(jin) 知道定位還不夠，按照目前的情況，仍需要做一些個(ge) 人的事務，以及掌握一些部門經理的技能，當然在把握車間工作全局上來看，不光是自己的定位，還要幫助團隊找到自己的定位，讓成員知道自己的責任，結合年終總結我把今年的一些工作做了梳理，目前來看在團隊建設上比往年有了一些起色，作為(wei) 維修部門在維修及設備管理上也在杜邦工具的幫助下取得了一些成績，但由《領導梯隊》對部門經理的要求來看，工作還不夠深入不夠明晰。2021年還要在取得的成績基礎上，加上幾項具體(ti) 的工作，補齊短板，比如努力讓自己成為(wei) 公司變革的倡導者和傳(chuan) 播者及知識的傳(chuan) 遞者（培訓及獲取先進的設備管理技術等），動力車間能不能挑起這個(ge) 擔子，發揮更大的價(jia) 值，與(yu) 我們(men) 這個(ge) 團隊能不能達成理念上的一致有著至關(guan) 重要的關(guan) 係。
在找到了個(ge) 人和團隊的定位之後，就要調整自我的工作理念。我能深刻地認識到團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，讓團隊的才能與(yu) 智慧得到發展，個(ge) 人與(yu) 集體(ti) 才有存在的價(jia) 值；一個(ge) 團隊，人人各司其職，並做好每個(ge) 人的事情，這個(ge) 團隊就是戰無不勝的。這句話說起來很容易，每個(ge) 人都知道團隊的重要性，但每個(ge) 人是不是真心想去發展一支團隊，團隊的凝聚力與(yu) 向心力如何塑造，如何全麵打造領導力驅動型的團隊？目前來看。2021年，任重而道遠！通過總結一年的工作，人才流失也是一個(ge) 不得不麵對的問題，新員工對團隊文化的稀釋，存在較多的現實困難，對領導力驅動團隊建設也掣肘頗多，但個(ge) 人感覺與(yu) 其擔心辛苦培養(yang) 的人才流失，不如擔心留在團隊中的是不是人才。所以，提升員工技能是當下重中之重的任務。可能有人會(hui) 認為(wei) 教會(hui) 徒弟餓死師傅，我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會(hui) 被淘汰的師傅。目前通過與(yu) 員工溝通來看我們(men) 動力車間的員工都是能做到不遺餘(yu) 力的把自己的所知所學傳(chuan) 授給徒弟的員工，所有人都無私地去帶人、教人、去輔導，我可以肯定的說我們(men) 車間每個(ge) 人都是具備一顆開放心態的。目前我們(men) 幫助下級快速成長起來的重要手段就是師帶徒，即下大力氣培養(yang) 新員工。
總之，結合目前公司的管理現狀及我們(men) 車間的實際情況來看，領導梯隊模型對人才培養(yang) 和個(ge) 人的發展規劃都有非常強的指導意義(yi) 。第3級部門經理是組成團隊的關(guan) 鍵力量，領導力又是決(jue) 定中層管理者成敗的決(jue) 定因素，通過學習(xi) 與(yu) 培訓努力提升自己，讓每個(ge) 人都有向第4、5級前進的動力，為(wei) 企業(ye) 從(cong) 優(you) 秀到卓越的轉變邁出最重要的一步打下堅實的基礎。
